La innovación en los recursos humanos

Un amigo mío headhunter me contó recientemente la historia de un candidato que acabó decidiéndose por una oferta de trabajo con un salario que era varios miles de euros inferior a otra propuesta que se le había hecho desde otra empresa. ¿Cuál fue la causa? ¿La oportunidad de trabajar para una empresa de más renombre? ¿Un paquete de beneficios sociales irresistible? No. Se decidió por la oferta con salario más bajo porque su nuevo empleador le había asegurado que el horario laboral le dejaría tiempo para practicar deporte todas las mañanas.

Ahí fue cuando yo me caía del guindo y me di por enterado de que una nueva generación de profesionales ha llegado al mundo laboral: la generación del milenio o Generación Y.

No hace mucho, los medios de comunicación publicaban con frecuencia noticias y artículos sobre las nuevas actitudes de los jóvenes hacia el trabajo y las empresas, su estilo poco convencional, sus ganas de cambiar la forma de hacer las cosas… Bueno, pues ya han llegado al mundo laboral y a medida que empiezan a tomar posiciones en los niveles inferiores de mandos intermedios, se empieza a ver con claridad cuan diferentes son de sus predecesores.

¿Qué tienen que hacer las empresas para atraer y sobre todo retener a esta nueva generación de talento?

En mi experiencia los profesionales del Milenio o Generación Y son diferentes por dos razones. Primero, su visión de las cosas no encaja bien con las culturas y jerarquías corporativas de toda la vida. Estos nuevos profesionales vienen al mundo del trabajo con lo que podríamos llamar una mentalidad de consumidor porque están acostumbrados a comparar opciones y a escoger alternativas con total libertad.

Además, tienen mucho menos marcada la diferencia entre lugar de trabajo y hogar porque están siempre conectados. Finalmente, estos profesionales esperan más de todo: más salario, más progresión profesional, más equilibrio entre vida personal y profesional. Y lo que es más importante, demandan mucha más autonomía flexibilidad acerca de cómo, cuándo y dónde han de hacer el trabajo.

Los profesionales del Milenio esperan que sus jefes, que pertenecen a la llamada Generación X, sean capaces de dar respuestas claras y rápidas a los problemas, de manera que les obligan a pensar y actuar como ellos mismos si es que quieren ser unos jefes eficaces.

La segunda diferencia se recogía de una forma muy gráfica en un informe de Cisco que leí hace poco tiempo y que decía “el cuerpo humano tiene 206 huesos y el smartphone bien podría considerarse el hueso 207 de la Generación Y”. Se trata de una generación que ha crecido pegada permanentemente a un teléfono móvil y, más recientemente,
a un tablet, y que da por supuesto el acceso inmediato a información ilimitada en cualquier parte que se encuentre. Muchas veces me pregunto cuántas horas de discusiones inútiles en bares me podría haber ahorrado en mi juventud si hubiera tenido la posibilidad de solucionar cada discusión comprobando el dato en internet.

Estos nativos digitales están transformando radicalmente el mundo del trabajo. Para empezar demandan las mismas capacidades tecnológicas en el trabajo que las que tienen en casa: quieres usar las mismas herramientas y acceder a la información que necesitan en un click, no en seis. Y si no pueden, simplemente usan sus propios aparatos.

La consultora Juniper Research, especializada en nuevas tecnologías, elaboró el año pasado un informe que pronosticaba que el uso por parte de los empleados de sus propios aparatos en el trabajo se doblaría en dos años, alcanzando los 350 millones en 2014.

Para los departamentos de recursos humanos esta nueva generación de mandos intermedios representa un verdadero desafío, pero al mismo tiempo yo creo que representan una extraordinaria oportunidad para generar nuevo valor añadido si se sabe cómo ayudarles.

Hasta hoy, los temas de personas y de gestión del desempeño se han visto en las organizaciones como “temas de recursos humanos” fundamentalmente. Los jefes en las empresas normalmente no se han involucrado a fondo en los detalles de los procesos de selección, formación o desarrollo y por eso los departamentos de recursos
humanos han quedado como los propietarios principales de estas herramientas y datos.

Pero los profesionales del Milenio quieren la autoridad y la tecnología para gestionar directamente el desempeño de sus equipos. Quieren tomar decisiones sobre los miembros de sus equipos con la misma velocidad y flexibilidad con la que se comportan en otras esferas de su vida privada.

Con todo esto no estoy sugiriendo que los departamentos de recursos humanos deban soltar totalmente las riendas de los procesos de gestión de personas y permitir que esta nueva generación de mandos intermedios se lance a una revolución de subidas
salariales, contrataciones y cambios organizativos.

En términos generales, existen tres pasos que los departamentos de recursos humanos deben tomar para dar más espacio a los nuevos mandos de la Generación Y: primero, crear un marco claro de actuación para que la gestión de personas se mueva dentro de los límites de las políticas de RRHH y de la estrategia; segundo, dar acceso a los mandos
medios a la tecnología, herramientas e información que estos necesitan; y tercero, ofrecer a los nuevos mandos del Milenio apoyo, inspiración y consejo en lugar de atosigarles con protocolos y procesos

Una última reflexión para terminar: la tarea de recursos humanos no acaba con darles medios a los mandos medios, sino que debería también incluir la supervisión para comprobar que todo ello produce el efecto deseado. Esto implica que los jefes no solo se responsabilizan de los procesos de gestión de personas, sino sobre todo de su resultado.

Germán Nicolás. Director general de consultoría para el sur de Europa de Hay Group

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